本次會議為經(jīng)理辦公會擴大會，也是二O一一年農(nóng)歷年經(jīng)理辦公會的末次會議，具有一定的總結性意義。借此機會，朱總放眼公司發(fā)展大局，正式提出了領導者的標準問題。

公司一年比一年好，這是不爭的事實，誰也阻擋不了。但公司發(fā)展中一個突出問題，就是干部隊伍建設問題。今天參會的人員都是公司的骨干、精英，大家有沒有想過應該當一個什么樣的領導？對于當領導的要求，沒有一個尺度和標準是不行的。二O一一年初，公司提出：有本事最重要，領導的最大貢獻就是幫助下屬成長。大家對此認識不深，做得不夠。原因很簡單，我們當領導的標準沒有建立起來。

現(xiàn)結合中國國情和公司實際提一個簡單化標準：要當“壞”領導，不當“好”領導。

什么是“壞”領導？就是對下屬要求嚴格，不姑息，不放縱，工作上施壓力、加擔子。相反，“好”領導就是扮演人見人愛、和稀泥的角色，對于部下的錯誤和工作中的壞毛病視而不見，認為沒什么了不起。

實踐證明，“壞”領導的部門執(zhí)行力強，而在“好”領導的部門，根據(jù)民意測驗結果，上下一團和氣，領導對下屬的不當行為睜一只眼閉一只眼，甚至犯原則性錯誤的都有借口。久而久之，下屬的水平總是不能提高，而“好”領導卻得到了下屬短時間內(nèi)的好口碑。這樣的部門怎么會有好的執(zhí)行力？可見，嚴是愛，松是害。

兩種類型的領導對自己的要求也不一樣?！昂谩鳖I導對自己放松，對所犯錯誤總有各種各樣的理由?！皦摹鳖I導則嚴格要求自己，注重行為表率，在行動上不犯低級錯誤。

所以，我們提倡做“壞”領導，對部下要嚴，不能松，否則就害了下屬。只有嚴約束不放松，才能讓下屬及時認識錯誤，早改正，早提高。事實上，那些樂于做“好”領導的人，看清楚的下屬也不認可你，你帶的團隊絕對是弱勢團隊。就好比家庭教育，兇一點的家長小孩的服從度就高，將來的出息也大一些。

成功的企業(yè)大都是由“壞”領導帶出來的。張瑞敏接受《對話》欄目采訪時說，偉人先是惡人。海爾公司如果不是從隨地大小便抓起，采取強硬措施，就沒有今天的成就。而在早期階段，很多員工內(nèi)心里對張瑞敏都有憤恨情緒。微軟的比爾蓋茨，作為全球超強級公司的領導，理應是一個素質(zhì)高的謙謙君子，但他在管理過程中，常常對員工所犯的低級錯誤大發(fā)雷霆。華為老總?cè)握亲龅酶^，他的財務總監(jiān)由于工作不得力受到了處罰，痛下苦功改正，半年后任正非卻對財務總監(jiān)說：恭喜你由特別差到比較差。

因此，要想做一流企業(yè)，大家就要對部下要求嚴厲，不允許包庇。做一個“壞”領導，就是你們的責任、義務。要利用工作的平臺提高，把每一件事做好，遇到問題絕不應該包著、藏著、掖著。

公司處在較快的發(fā)展時期，今后在管理上希望大家能挑大梁。有句話說得好：有多少人為你分擔，你就能做多大的企業(yè)。

一般來說，企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)歷四個階段。第一階段，老板事無巨細，光做事不做人。第二階段，老板既做事又做人。第三階段，老板少做事，多做人。第四階段，老板不做事，光做人。我們現(xiàn)處于第二階段，離第四階段還很遠。

一九七二年，尼克松訪華，隨行的一個世界名記向毛澤東提了一個問題：“您作為世界卓越領袖，最大的成就是什么？”毛澤東回答是：“最大成就，只出主意，只用干部。”他就是用這兩個辦法領導中國共產(chǎn)黨，帶領中國人民解放軍和全國人民戰(zhàn)勝了一個又一個挫折，取得了一個又一個勝利。這里不恰當?shù)卦O想一下，如果毛主席搞企業(yè)，他一定是一個成功的企業(yè)家，并且他的領導境界達到了第四個階段的高水平。

從本意上講，公司早就希望放權，兩年前就有這個要求，并采取措施讓大家擔當責任。當然，要讓大家擔責任，公司必須做到兩點：一是給予待遇上的滿足感，二是給予靈魂上的滿足感。歸結起來兩個字：錢和愛。對此，公司也一直是奉行這樣的政策。

朱總最后歸納：今天的總結，其目的就是要求各級領導要嚴格、嚴謹，給公司分擔子，他懇切地說：“拜托大家達到以上兩點，讓我早日做到只管人不管事。”